Strategievalidierung vs. Kostensenkung

In über 20 Jahren Beratung mittelständischer Unternehmen erlebt man die allbekannte Kausalkette „Strategiedefizite führen zu Liquiditätskrisen“ in vielen Ausprägungen. Und nach der alten Regel ‚nachher ist man schlauer‘ erklärt dann der in der Krise gerufene Unternehmensberater dem Unternehmer, dass seine Fehler schon weit in der Vergangenheit lägen und nun eben alles riskanter und teurer werde. 

Doch die Krise zeigt sich früh, auch zu einem Zeitpunkt in dem das Unternehmen noch schlagkräftig und agil ist. Oft sind es kleine Zeichen, die frühzeitig vor einer Krise warnen, man muss sie nur wahrnehmen. Wenn die Führung des Unternehmens bereit ist, auf die harten und weichen Vorboten der Krise zu achten, wird sie diese verhindern und die Exzellenz des Unternehmens weiter vorantreiben. 

Nicht alle Ziele die man sich gesetzt hat, werden erreicht. Etwas wagen heißt auch, das Risiko des Scheiterns in Kauf zu nehmen. Ohne Wagnis kein Unternehmertum, keine Entdeckungen, kein Fortschritt. Richtiggehend falsche Strategien sind selten. Das Beharren auf einem mittlerweile offensichtlich unerreichbaren Ziel, oder einem nutzlosen Weg kann sich zu einem massiven Problem für das gesamte Unternehmen ausweiten. Aber am häufigsten fehlt eine wirksame Strategie ganz. Ideen und Ideale an sich sind keine Strategie, wenn es an den Möglichkeiten und Methoden fehlt, diese umzusetzen. 

Defizite an der Strategie können dabei von Betroffenen häufig nicht erkannt werden, obwohl sie für Außenstehende bereits eklatant sind. So oder ähnlich wie in den hier dargestellten vier Stufen schleicht sich der Misserfolg in das Unternehmen und wächst sich zu einer existenzbedrohenden Krise aus: 

Stufe 1: Strategiedefizit 

Keiner merkt was: Nachlassende Innovationskraft, Verzetteln in der Vielfalt, das Operative verdrängt das Strategische. 

Stufe 2: Stagnierender Auftragseingang 

Plötzliches Unbehagen: Tendenziell Preissenkungen. Beschäftigung mit dem Vertriebsprozess. Vertriebsincentivierung ist rückläufig, qualifizierte Vertriebsmitarbeiter wechseln in andere Unternehmen. Der Cashflow bleibt durch einfache Einsparungen stabil. 

Stufe 3: Sinkende Effizienz 

Es läuft nicht mehr rund: Zunehmende Abweichung zu Planzeiten, steigende Rüstzeiten und Leerlaufzeiten. Fehlzeiten nehmen zu, Krankenstand geht hoch. Arbeitszeit unverändert, auch Überstunden fallen weiter an. Der Cashflow verringert sich. 

Stufe 4: Absatzkrise und Kostensenkung 

Eintritt in die Abwärtsspirale: Produkte und Leistungen werden knapper kalkuliert, Planzeiten werden herabgesetzt. Deutliche Abweichungen zu Planzeiten in der Nachkalkulation. Sparmaßnahmen werden umgesetzt. Resturlaub und Zeitkonten werden abgebaut. Investitionen werden aufgeschoben. Einzelne leitende Mitarbeiter verlassen das Unternehmen, die Anzahl der Mitarbeiter insgesamt sinkt. 

Spätestens ab der vierten Stufe befindet sich das Unternehmen in einem sich selbst verstärkenden Prozess. Mit der geringeren Absatzmenge und den Maßnahmen zur Kostensenkung und Anpassung der Kapazität steigt der Anteil der nicht oder schwer abbaubaren Kosten - zum Beispiel Mieten, Abschreibungen und der Aufwand für das administrativ tätige Personal. Die Kosten pro Leistungseinheit steigen jetzt und es wird noch schwerer, diese Leistungen am Markt zu verkaufen. Investoren verlieren das Interesse am Unternehmen, Fremdkapitalgeber interessieren sich stark für die Geschäftszahlen. Aufgrund des deutlich geschwächten Cashflows in dieser Phase gelingt es in der Regel nicht mehr, die Probleme des Unternehmens ursächlich zu lösen. 

Durch eine extern durchgeführte Strategievalidierung wird eine unverfälschte und weitgehend objektive Darstellung erreicht. Die Rolle des Unternehmens im Markt, seine Krisenfestigkeit und seine nicht ausgeschöpften Potenziale werden transparent und beeinflussbar dargestellt. Der Unternehmer entscheidet über die Aktivierung der berechneten Potenziale. 

Festlegen der strategischen Ziele 

Bevor inhaltlich/prozessorientiert eine Veränderung in der Unternehmensorganisation durchgeführt wird, ist zu fragen, ob die ehemals festgelegten oder vermuteten strategischen Ziele als Zielkorridor noch taugen. 

Gleichgültig wie das Ergebnis ausgeht (Definition neuer Ziele oder Beibehaltung alter Ziele) müssen die internen und externen Prozesse auf Strategiekonformität geprüft werden. Diese intensive Beschäftigung mit den Trägern der Strategie (Mitarbeiter) ist die Basis der Wiedererlangung effizienter Strukturen und hilft bei der Sicherung der Innovationskraft für zukünftige Aufgaben. 

Umsetzung aktiv unterstützen 

Projektmanagement und -controlling sollen handwerklich sauber und transparent durchgeführt werden. Die Führung muss sich für die Projekte wirklich interessieren, sie fordern und fördern. Wer dies als Manager nicht beherrscht, hat in einem innovativen Unternehmen keinen Platz. 

Rechtzeitiges Füllen der ‚Kriegskasse‘ 

Wie oben gezeigt, erschöpft eine Strategiekrise die Liquidität. Ausgeschöpfte finanzielle Reserven stellen bedrohliche Restriktionen der Handlungsfreiheit für Unternehmen dar - Liquidität bedeutet Freiheit. Um über eine angemessene ‚Kriegskasse‘ zu verfügen, muss diese stets einem sehr engen Controlling unterzogen werden. Die Menge der mobilisierbaren Liquidität ist ein limitierender Faktor für die Entwicklungsmöglichkeiten des Unternehmens. Vorhandene und zukünftige Mittel, die Hebung stiller Reserven, die Verwertung nicht betriebsnotwendigen Vermögens, sowie der Zugang zu frischem Fremd- und Eigenkapital sind so zu strukturieren, dass im Bedarfsfall daraus freie Liquidität für die strategischen Ziele erzeugt werden kann. 

Restrukturierung und Sanierung 

Kann die Liquiditätskrise nicht vermieden werden, sind die verbleibenden Optionen die Restrukturierung oder die Sanierung - also die Neuausrichtung des Unternehmens mit Mitteln von außen. 

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